Menschen können etwas Einzigartiges erschaffen, wenn sie zusammenkommen. In meiner Welt, den digitalen Produkten, ist das Team das Epizentrum. Wir versuchen uns ständig zu verbessern, wie wir zusammenarbeiten und miteinander interagieren.

Fortwährende Weiterentwicklung

Als Produktmanager trage ich die Verantwortung für die Teamleistung. Sicherlich müssen alle Kollegen die Erfolge und Misserfolge schultern. Aber meistens stehen wir im Rampenlicht innerhalb des Unternehmens. Daher sehe ich es als eine meiner wesentlichen Aufgaben an, das Team über das Bestehende hinaus fortwährend weiterzuentwickeln.

Egal, ob man ein komplett neues Team aufbaut oder in ein Bestehendes einsteigt, jeder Mensch kommt mit seiner eigenen Geschichte und seinen Erfahrungen, positiven wie auch negativen. In einer Gruppe kommen dann noch zusätzliche Dynamiken zum Zuge. Wir treffen also niemals auf etwas „Reines“ oder unsere so viel zitierte “Grüne Wiese”. Diese Randbedingungen müssen wir kennenlernen und formen.

Die 3 Aspekte

Das Kennenlernen

Zu selten lernen sich die einzelnen Kollegen kennen, wenn sie anfangen zusammenzuarbeiten. Ich meine hier nicht das Finden von Freunden, sondern dem Erschaffen einer Ebene des Respekts und Verständnisses. Gerade in der aktuellen Zeit, in der wir einerseits weit voneinander getrennt arbeiten und andererseits viele persönliche Herausforderungen auf uns nehmen müssen, ist das Verstehen meines Gegenübers umso wichtiger.

Es passiert schnell, dass man den anderen missversteht. Vielleicht ist der Kollege ab 16 Uhr mit der Kinderbetreuung beschäftigt, arbeitet aber schon vor neun. Die andere Kollegin schläft gerne länger und daher organisieren wir Besprechungen eher nicht vor zehn. Sofern wir von einer internationalen Zusammensetzung sprechen, bei der wir uns in Englisch und nicht unserer Muttersprache verständigen, kommen noch viele andere Unterschiede hinzu. Diese vermeintlichen Kleinigkeiten machen einen wichtigen Teil der Teamkultur aus.

Ein Näherkommen kann über die Personal Maps führen. Die Personal Maps lassen sich wunderbar flexibel anpassen und ermöglichen einen Ausgangspunkt für Gespräche. Abhängig von der Gruppengröße werden die Personal Maps gemeinsam oder in Einzelgesprächen ausgefüllt. Dabei steht die Person gegenüber im Mittelpunkt. Mit Fragen fülle ich die Personal Map des anderen aus. So kann ich z. B. fragen, ob mein Kollege eine Familie hat oder welche Sprachen gesprochen werden. Hierbei ist wichtig vorab zu erklären, dass niemand gezwungen wird Fragen zu beantworten. Wir wollen unter den Kollegen ein gegenseitiges Vertrauen schaffen.

Die folgende Liste an Kategorien dient als Inspiration und kann so genutzt werden wie gewünscht.

Wir haben unseren Workshop unter anderem mit 25 Personen in zwei Stunden durchgeführt, bei dem immer zwei Kollegen in einen Zoom Breakout Room waren und sich gegenseitig befragt haben. Danach haben wir in Fünfergruppen die Gemeinsamkeiten zusammengefasst und uns diese zusammen angeschaut. Spannend war dann z. B., dass nur eine Person aus der Gruppe sich vorstellen konnte seine Rentenzeit in Berlin zu verbringen.

Lade eine Anleitung für den Workshop über Google Slides herunter.

Das Tolle ist, dass der Workshop und die Personal Maps alle auf einem Miro Board zusammengefasst sind. Sobald ein Neuzugang für das Team kommt, werden auch deren Maps erstellt und sie können sich die Maps der Kollegen anschauen.

Die Zielsetzung

Abgesehen von einem persönlichen Kennenlernen gilt es auch sich gemeinsam auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Hier ist es wichtig neben dem thematischen Kontext auch die Zielstellung zu erläutern, sodass ein Verständnis für die anstehenden Arbeiten entsteht.

Gerade bei cross-funktionalen Teams existieren oft verschiedene Strategien und Prioritäten. Diese müssen miteinander vereint werden. Wir sollten daher unsere Karten vorab auf den Tisch legen. Jede Funktion kann ihre Ideen vorstellen und erklären welchen Zielmetriken sie folgen.

Da jedes Team innerhalb des Unternehmens eine Aufgabe zu erfüllen hat, müssen sich die verschiedenen Vorstellungen der Funktionen in das Gesamtbild einfügen. Der Produktmanager agiert hier auch als Mediator. Je nach Skillset der Gruppe können bestimmte Möglichkeiten verfolgt werden, während andere es nicht in die Prioritätenliste schaffen werden.

In einer meiner nächsten Artikel werde ich beschreiben, wie man einen Opportunity Backlog erstellen kann. Für den Anfang ist es wichtig die hoffentlich vorhandene Produktstrategie und die Firmenziele als Grundlage für die Zielsetzung zu nutzen. Daraus lassen sich dann wunderbar gemeinsame funktionsübergreifende Produktziele erstellen, um diese dann in die Objectives and Key Results zu übersetzen.

Wir stellen also die Strategien dem ganzen Team vor. Hier sind auch die Entwickler gemeint. Je nachdem was bei euch im Unternehmen zur Verfügung steht, arbeitet ihr euch von der höchsten Ebene, z. B. den Unternehmenszielen, bis hin zu den einzelnen funktionalen Strategien durch.

Die Prozesse

Agile, ist in jedem Munde und doch klappt es bei den wenigsten. Das liegt nicht unbedingt an den Teams selbst, sondern an der Art und Weise, wie wir mit dem Thema umgehen. Es gibt nicht den Standard, den man mit Hilfe eines Agile-Coaches mal schnell jedem beibringt.

In meiner bisherigen Laufbahn als Produktmanager habe ich zwei Dinge gelernt. Erstens, Prozessänderungen machen Angst und können unglaublich emotionale Diskussionen hervorrufen. Zweitens, jedes Team ist anders. D. h. ich kann nicht den Prozess von Team A auf Team B einfach so übertragen. Es braucht also Zeit die richtigen Prozesse für das Team zu finden und zu etablieren.

Normalerweise würde ich bei einem bestehenden Team die Prozesse für eine Weile beobachten. Bei einem neuen Team geht das nicht und hier kann man als Produktmanager ruhig in Vorleistung gehen. Wichtig ist deinem Team zu verstehen zu geben, dass der angestrebte Weg nur ein Anfang ist und je nach Bedarf geändert werden kann.

Mir persönlich ist es im übrigen egal, ob das Team mit Scrum oder Kanban arbeitet. Auch wie viele Besprechungen in der festgelegten Routine vorhanden sind, ist eigentlich nicht relevant. Das Entscheidende, das Team muss wissen, welche Aufgaben in der nächsten Periode zu erfüllen sind, sich wohlfühlen und die erwünschten Erfolge haben. In den ersten Wochen und Monaten muss man bereit sein, die Prozesse ständig zu hinterfragen und zu verbessern.

Ein Marathon der zum Erfolg führt

Besonders am Anfang kann sich das wie ein Besprechungs- und Workshop-Marathon anfühlen. Meistens wollen alle gleich loslegen und Ergebnisse schaffen. Wenn sich jedoch ein neues Team zusammenfindet, dann ist in der Anfangszeit genau das die Aufgabe: Kennenlernen, Ziele festlegen und sich über die Prozesse austauschen. Ohne ein gemeinsames Verständnis können wir nicht über uns hinaus gehen und auch mal schwierige Zeiten ertragen. In der Regel dauert es ein halbes Jahr bis ein neues Team sich eingespielt hat und Arbeitsabläufe halbwegs reibungslos funktionieren. Wenn dieser Moment kommt, kann man sich auch als Produktmanager für einen kurzen Moment zurücklehnen und sich über die Erfolge des Teams freuen.

Nachdem die bedeutendsten Konflikte gelöst wurden, zeichnet sich die Organisationsphase Norming vor allem durch Geschlossenheit, Gruppenzusammenhalt und Gemeinschaft aus. Erstmals entsteht ein Miteinander, die Teammitglieder orientieren sich mehr am Team als an sich selbst. Das Team ist dadurch besser in der Lage, die Zusammenarbeit zu organisieren.

https://teamentwicklung-lab.de/forming-storming-norming-performing-3

Literaturtipp

Klickt, kauft und macht uns reich – der Literaturtipp zum Thema Team-Building:

Bild 1: Photo von Granada: UCI Straßenradweltmeisterschaften Innsbruck/Tirol 2018 Mannschaftszeitfahren Damen.Bild zeigt: Alena Amialiusik, Alice Barnes, Elena Cecchini, Lisa Klein and Trixi Worrack des Team Canyon SRAM Racing