Product Leadership – gestern noch Tickets geschrieben und heute plötzlich ein Product Leader. Und nu? Viele Produktmanager, die eine Führungsrolle übernehmen, stellen sich am Anfang diese Frage. Die Arbeits- und Denkweise muss sich von einem Tag zum nächsten ändern, um den neuen Aufgaben gerecht zu werden. Aber was sind denn die neuen Aufgaben und wo setze ich meine Schwerpunkte beim Product Leadership?

Product Leadership – Um was geht’s denn?

Einer der nächsten möglichen Schritte für einen Senior Product Manager ist eine Führungsrolle. Diese kann rein funktional (Lead Product Manager) oder disziplinarisch (Team Lead oder Head of Product) sein. Viele Produktmanager sind sich aber nicht bewusst, dass sich ihr Arbeitsalltag damit signifikant ändert. Mit der neuen Rolle kommen neue Anforderungen, für die man Erfahrung braucht und auf die man sich einlassen muss.

Diesen Prozess der Transformation habe ich selbst auf schmerzhafte Weise durchlebt. Aufgrund meines guten Domain-Wissens und der tiefen Vernetzung im Unternehmen wurde mir schon bald nach meinem Berufsstart ein Team anvertraut. Das Ergebnis? Desaströs. Ich hatte die neue Rolle komplett unterschätzt und war aufgrund meiner fehlenden Führungserfahrung nicht in der Lage, die für meine neue Aufgabe so wichtigen „Hebel“ zu nutzen.

Retrospektiv betrachtet hatte ich damals dieselben Verhaltensmuster gezeigt, die ich im Laufe meiner Karriere teilweise bei meinen eigenen Führungskräften oder den Führungskräften angrenzender Funktionen beobachtet habe:

• Mikromanagement: Es ist menschlich, sich gerne in seiner Komfortzone zu bewegen. Die Komfortzone des Produktmanagers ist das Produkt- und Domainwissen. Als Leader ist es wichtig, seinen Bereich zu kennen. Es ist jedoch nicht seine Aufgabe, dem Team in die Details hinein zu „quatschen“. Das schnürt ein, frustriert und hindert das Team in seiner Entwicklung als lernende Organisation. Zudem ist Mikromanagement nicht skalierbar – im Übrigen einer der häufigsten Gründe für die Überforderung bei Führungskräften.
• „Heldentum“: Bei einem falschen Rollenverständnis stellen Führungskräfte häufig sich selbst statt ihr Team in den Vordergrund oder suggerieren, auf alle wichtigen Fragen die richtige Antwort zu kennen. Ähnlich wie beim Mikromanagement ist auch das kaum möglich. Als ehemaliger Hotelfachmann ziehe ich den Vergleich mit der Küchenbrigade in einem Restaurant. Wenn der Chefkoch besser ist oder denkt, er sei besser als sein Gardemanger oder sein Saucier, dann läuft etwas gewaltig schief.
• Fehlende Kritikfähigkeit: Heldentum verträgt keine Kritik. Ein Product Leader muss aber kritikfähig sein, um sich in seiner Rolle weiterzuentwickeln. Fehlt das Selbstbewusstsein zur Reflexion, wird sich das Team immer mehr von seiner Führungskraft distanzieren, da offene und konstruktive Diskussionen über inhaltliche Themen oder Vorgehensweisen kaum möglich sind.

Wie schaffe ich den höchsten Mehrwert als Product Leader?

Wenn das mal so einfach zu beantworten wäre. Wie immer: Es kommt drauf an. Es kommt auf die Organisation, den Reifegrad des Teams und es kommt auf die vorhandenen Fähigkeiten des Product Leaders an. Am besten nähern wir uns dem Thema, indem wir die wichtigsten Wege beziehungsweise die wichtigsten „Spielfelder“ des Product Leaders betrachten.

Product Leadership – Mitarbeiterentwicklung

Das erste und wichtigste Feld ist die ständige Weiterentwicklung der Teammitglieder. Damit ein klares Bild darüber entsteht, was die Aufgaben und die damit verbundenen Fähigkeiten sind, müssen diese zuerst definiert werden. Die Funktion Produktmanagement ist komplex und lässt damit viel Raum für Interpretationen zu.

Gute Erfahrungen habe ich mit dem „Role Canvas“ gemacht, der die unterschiedlichen Rollen in einem Team wie Product Analyst, Product Owner, Lead Product Manager oder Head of Product definiert. Das hilft nicht nur, den Rahmen für die Personalentwicklung zu schaffen, sondern hilft auch, das Verständnis bei anderen Funktionen zu schärfen, welche Rolle Produktmanagement in der Organisation einnimmt.

Personalentwicklung muss permanent passieren. Viel zu oft beschränken Führungskräfte die Personalentwicklung auf das jährliche Feedback-Gespräch. Am besten teilt Ihr Eure Aktivitäten in die drei Horizonte kurz-, mittel- und langfristig ein. Einmal im Jahr solltet Ihr mit Euren Teammitgliedern über die langfristige Perspektive sprechen. Dabei kann es um Fragestellungen wie „funktionaler“ versus „disziplinarischer“ Karrierepfad gehen, um den Wechsel in einen anderen Themenbereich oder sogar den Wechsel in eine andere Funktion.

Weiterhin legt Ihr, am besten zum Jahresbeginn, gemeinsam die mittelfristigen Ziele fest. Diese sind zum einen inhaltlicher Natur – beispielsweise die Erreichung bestimmter Produkt KPI. Zum anderen definieren sie die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten. Da sich Rahmenbedingungen permanent ändern, solltet Ihr einmal im Quartal, mindestens aber einmal im Halbjahr einen „Zwischenreview“ machen, um den Fortschritt zu besprechen und die Ziele gegebenenfalls zu ändern oder anzupassen.

Darüber hinaus finde ich sogenannte „Tête-à-Têtes“ einmal die Woche (30 bis 45 Minuten) wertvoll. Sie bieten einen geschützten Raum, in dem nicht nur inhaltliche Themen besprochen werden. Sie helfen Euch auch, die Stimmungslage der Teammitglieder besser einschätzen zu können. Nehmt diese Termine besonders in der aktuellen Distanzsituation ernst. Euer Team wird es Euch danken.  

Und was ist mit Coaching? Ich persönlich lehne den „Leader as a Coach„-Ansatz ab. Das Prinzip funktioniert meines Erachtens aus mehreren Gründen nicht (die Ausführung dazu folgt noch an anderer Stelle). Es kann jedoch sinnvoll sein, bestimmte Praktiken wie zum Beispiel die „Powerful Questions“ auch beim Product Leadership einzusetzen.

Und Mentoring? Hier muss man unterscheiden. Für einen (funktionalen) Lead Product Manager spielt dieser Aspekt eine größere Rolle als für einen Team Lead. Trotzdem sollte sich auch ein People Manager als Sparring-Partner für inhaltliche Themen anbieten. Wenn das Angebot regelmäßig genutzt wird, ist das zudem ein Zeichen für ein hohes gegenseitiges Vertrauen.

Product Leadership – Strategieentwicklung

Hier möchte ich mich kurz halten. Nicht weil Strategieentwicklung weniger relevant wäre, sondern weil ich auf das Thema schon ausführlich eingegangen bin – unter anderem: Die 7 Schritte zu einer guten Product Strategy und Leading by Intent – Die Geheimwaffe des Product Owners.

Es gibt einen gewaltigen Unterschied zwischen Leadership und Management – siehe: LEADERSHIP VS. MANAGEMENT: WHAT’S THE DIFFERENCE?. Als Product Leader führe ich, und führen bedeutet nicht nur Personalführung, sondern die Führung des Themas. Viel zu oft verharren Product Leads auf der Ebene eines reinen Produkt-„Verwalters“, der im wesentlichen Projekte steuert und Eskalationen managt. Von einem Leader ist zu erwarten, dass sie oder er sich von einem Verwalter hin zu einem Gestalter entwickelt.

Wie schon in Die 7 Schritte zu einer guten Product Strategy beschrieben, bedeutet das aber nicht, dass der Product Leader die Vision, Mission oder Strategie alleine in seiner stillen Kammer entwickelt. Abhängig von den Rahmenbedingungen kollaboriert er immer mit verschiedenen Ebenen und Funktionen. Die wesentlichen Impulse, die Product Leadership dabei gibt, liegen beim Einfordern der langfristigen Perspektive, der Koordination der Strategieentwicklung und der erfolgreichen Kommunikation der Strategie.

Product Leadership – Organisationsentwicklung

Bin ich Prozessverwalter oder was? Ja, irgendwie schon – Aber nicht nur, sondern darüber hinaus ein Prozess- Kommunikations- und Organisationsentwickler. Eine wichtige Aufgabe des Product Leads ist die ständige Weiterentwicklung dieser Bereiche. Sehr oft höre ich von Produktteams: „Läuft doch!“, „Keine Zeit, wir müssen uns ums Produkt kümmern, nicht um uns selbst.“ oder noch besser: „Gibt’s denn Probleme oder beschwert sich jemand?“. Genauso wie Ihr Euer Produkt permanent hinterfragt und verbessert, müsst Ihr auch Eure Prozesse und Eure Organisation hinterfragen und verbessern.

Falls Ihr als Product Lead einen neuen Bereich übernehmt, in den Ihr Euch thematisch noch einarbeiten müsst, sind genau das die Felder, wo Ihr schon früh einen direkten Mehrwert schaffen könnt. Ihr habt noch den frischen Blick auf die Organisation und die Prozesse und erkennt bei entsprechender Erfahrung schnell die Verbesserungspotentiale. Eine effektive Methode ist es auch, gleich zu Beginn Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern zu führen, um herauszufinden, wo die Zusammenarbeit oder die Arbeitsweise generell optimiert werden muss.

Natürlich dürft Ihr keinen Aktionismus betreiben und alles auf einmal ändern beziehungsweweise infrage stellen. Das bringt Unruhe in die Organisation und Ihr werdet auf Ablehnung stoßen. Wählt ein bis zwei Fragestellungen aus, die Ihr zusammen mit dem Team konsequent angeht. Typische Fragestellungen können sein:

• Arbeitsteilung: Ist die Produktorganisation sinnvoll geschnitten? Sind die Teams „klassisch“ nach technischen Artefakten aufgeteilt? Falls ja, ist eine Aufstellung entlang der Customer Journey nicht zielführender?
• Roadmaps: Gibt es auf der taktischen Ebene Planungs- und Abstimmungsprozesse zwischen den Teams? Ist eine (agile) Roadmap oder ein Portfolio Kanban Board mit den wichtigsten Initiativen über das aktuelle Quartal hinaus vorhanden?
• Reporting: Bekommen die Stakeholder regelmäßig und in passender Form Updates zu neuen und geplanten Features?
• Dashboards: Gibt es Dashboards zu den wichtigsten Produkt-KPIs? Wie werden diese erfasst, besprochen und mit anderen Abteilungen geteilt?
• Funktionen: Welche Funktionen wie etwa Analytics oder UX Design sind fester Bestandteil der Produktteams? Wie gut arbeiten diese mit den Produktmanagern und den Tech-Teams zusammen?

Product Leadership – Vorbildfunktion und Kultur

Last but not least: Ihr habt als Product Leader eine Vorbildfunktion und damit enormen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Als Produktmanager steht man durch die exponierte Rolle und die vielen Schnittstellen zu anderen Funktionen generell schon im Fokus. Für einen Leader gewinnt dieser Aspekt noch zusätzlich an Gewicht. Aber was bedeutet denn Unternehmenskultur? Ich zitiere businessinsider.de:

[…] wie die Kulturen dieser Welt für unterschiedliche Nationen, Ansichten und Bräuche stehen, so repräsentieren die Unternehmenskulturen die Gemeinschaft als ein Synonym für die innerhalb eines Unternehmens fungierende Gemeinschaft.

Gründerszene Lexikon

Weiter beschreibt Gründerszene die Kultur in Bezug auf Unternehmen: „Auch in Firmen gibt es Werte und Normen wie zum Beispiel Fairness, Arbeitsmoral, Vertrauen, Offenheit für Kritik, Leistungsorientierung und Loyalität, welche die Unternehmenskultur definieren.“ Kultur wird auch als der „handlungsprägende Rahmen“ beschrieben und kann daher nicht isoliert betrachtet werden. Es definiert vielmehr das „Wie“ der drei ersten Felder von Product Leadership (Siehe Bild 2).

In Bezug auf das Produktmanagement fallen mir dazu noch weitere Werte und Prinzipen ein, die ein Product Leader durch sein Verhalten und seine Vorbildfunktion langfristig in der Organisation verankern kann:

• Selbstreflexion – als Individuum und als Team
• Offenheit – gegenüber neuen Ansätzen und Experimenten
• Empathie – für Kunden/Nutzer und andere Funktionen/Arbeitsweisen
• Transparenz – in Bezug auf Planung und Zielerreichung
• Zuverlässigkeit – in Form von Qualität und „Liefertreue“
• …

Product Leadership – Fazit

Wenn Ihr bereit seid, Euch von den bisherigen Aufgaben als (operativer) Produktmanager zu lösen, ergeben sich neue Freiräume, Wege und „Spielfelder“, in denen Ihr Mehrwerte schafft. Dadurch „baut“ Ihr selbst zwar keine neuen Produkte und Features mehr, dafür liefert und entwickelt Ihr aber die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche, starke und vor allem selbstorganisierte Produktorganisation.

Und woran merke ich, dass ich in meiner neuen Rolle erfolgreich bin? Ganz einfach und so hart es klingen mag – spätestens wenn dieser Rahmen so stabil und nachhaltig ist, dass Dein Team Dich nicht mehr braucht.

Literaturtipp

Klickt, kauft und macht uns reich – unser Literarturtipp zum Thema Leadership und ein wahrer Klassiker von Simon Sinek:

Bild 1: Eine Partie Billard von Martin Heckmann