„Hey, mach‘ mal eine Produktstrategie!“. Was sich wie ein Schlachtruf anhört, ist Teil des Alltags eines Produktmanagers – oder sollte es zumindest sein. Häufig trennt sich aber an dieser Stelle die Spreu vom Weizen. Strategie kann nicht jeder. Entweder fehlt die Erfahrung, das methodische Verständnis oder beides. Hier sieben mögliche Schritte, um zu einer guten Product Strategy zu kommen.

Product Strategy? Um was geht’s denn?

Wenn wir uns die wichtigsten Qualifikationen eines Senior oder Lead Product Manager anschauen, dann fallen Begriffe wie „konzeptionelle Stärke“ oder „strategische Denke“. Richtig, neben Fähigkeiten wie hervorragendem Stakeholder-Management und ausgeprägtem Domain- und Marktwissen, gehört die Strategieentwicklung unbedingt in den Methodenkoffer des Produktmanagers.

Bevor ich Euch auf die Reise zu einer guten Produktstrategie schicke, brauchen wir ein wenig Vorbereitung. Die erste und elementare Fragestellung, die Ihr klären müsst, ist der Unterschied zwischen Vision, Mission und Strategie. Daran scheitern die meisten „Akteure“. Ich zitiere einen meiner Lieblingsautoren, Richard P. Rumelt:

[…] For example, if your football coach advises your team to win the next game, he isn’t providing you with any useful information unless he tells you how to win. In other words, he must provide a plan of action – a strategy.

Good Strategy / Bad Strategy: The difference and why it matters.

Einen ausführlichen Überblick zum Thema Vision, Mission und Strategie und weitere Literaturverweise bietet wikipedia.org – unter anderem:

[…] Aus der Mission werden langfristige Unternehmensziele abgeleitet. Die langfristigen Ziele eines Unternehmens sind mehr operationalisierbar als die Mission. In denen werden die Beurteilungsmaßstäbe für die Leistung definiert. In diesem Sinn ist Mission die Orientierungsgröße für die Unternehmensstrategie.

H. Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen, Ziele – Prozesse – Verfahren.

Strategie hat also den Anspruch „operationalisierbar“ zu sein. Damit schafft sie die Brücke zwischen der Vision und Mission des Unternehmens oder des Geschäftsbereichs auf der einen und den konkreten Aufgaben für die Erreichung auf der anderen Seite. Und der Produktmanager? Er schafft mit seiner strategischen Arbeit folglich einen massiven Mehrwert – vielleicht sogar seinen größten – für das Team.

Die Product Strategy – 7 Schritte

Es gibt eine Menge Möglichkeiten, eine Product Strategy zu entwickeln. Die hier beschriebenen Schritte sind nur eine davon. Im Laufe der Zeit entwickelt jeder Produktmanager seinen eigenen Stil, der zu ihm und vor allem zum Thema, der „Flughöhe“ und der Organisation passt.

1. Schaff‘ Dir Freiraum

Strategie entwickelt man nicht nebenbei. In diese Falle bin ich bei meinen ersten Versuchen getappt. Der Weg dorthin war entsprechend unbefriedigend. Zum einen hat mich der lange Zeitraum genervt, den ich benötigte, zum anderen der permanente Stresspegel. Beides hing damit zusammen, dass ich es zu Beginn versäumt hatte, mir über die notwendigen Freiräume für die Strategieentwicklung Gedanken zu machen und diese einzufordern.

Das Tagesgeschäft eines Produktmanagers alleine ist schon „abendfüllend“ und oft mit zu vielen Kontextwechseln verbunden. Kommt noch die Erstellung einer Product Strategy dazu, leidet beides gleichermaßen. Es gibt aber Möglichkeiten, dies zu vermeiden:

• Delegation: Falls Ihr ein Team von Produktmanagern führt, bietet es sich an, die Strategieentwicklung zu delegieren. Die Voraussetzung dafür ist, dass Ihr einen klaren Rahmen (Fragestellung, Ablauf, Dauer) und die oben beschriebenen Freiräume schafft. Je nach Reifegrad des Teams solltet Ihr ausreichend Zeit für Sparring und Coaching einplanen. Falls Ihr kein Produktteam führt, könnt Ihr für die Dauer der Strategieentwicklung operative Aufgaben (zum Beispiel Sprintplanung, Ticketerstellung) an das (Tech-) Team übertragen.
• Outsourcing: Nein, damit meine ich nicht, die gesamte Strategieentwicklung nach außen zu geben. Sie muss immer aus der eigenen Organisation heraus passieren. Es kann aber Sinn machen, sich für bestimmte Aufgaben externe Hilfe zu holen, zum Beispiel für: 1. einen Desk-Research zur ergänzenden Markt- Trend- oder Mitbewerber-Analyse; 2. den Aufbau von Methodenkompetenz, falls diese in der Organisation noch nicht ausreichend vorhanden ist. 3. die Moderation (aka „Facilitation“) von Workshops, damit Ihr Euch besser auf die inhaltlichen Aufgaben konzentrieren könnt. 4. die Aufbereitung von Präsentationen, um die Ergebnisse in einer schnell und leicht erfassbaren Form zu vermitteln.
• Verschiebung: Es kann Phasen geben, in denen Ihr entscheiden müsst, die Entwicklung der Strategie zu verschieben, um nicht in die oben genannte Falle zu tappen. Das sollte jedoch die Ausnahme sein. Mit jeder Verschiebung, verschiebt und vergrößert Ihr die negativen Auswirkungen der fehlenden Strategie. Es kann aber durchaus Sinn machen, sich Phasen auszusuchen, in denen das Tagesgeschäft naturgemäß etwas abnimmt wie zum Beispiel die Sommer-/Urlaubsmonate oder am Ende des Jahres.

Als Richtlinie gilt: Die erste Version der Strategie solltet Ihr innerhalb von sechs, höchstens zwölf Wochen erarbeitet haben. Alles darüber hinaus ist ein Zeichen, dass Ihr die notwendigen Freiräume nicht schaffen konntet. Die Strategieentwicklung droht sonst in einem kräftezehrenden Marathon zu enden.

2. Schaff‘ einen Kontext

In meinem Beitrag Leading by Intent habe ich bereits beschrieben, wie wichtig der Kontext und das Vermitteln des Kontexts ist. Alles, was wir als Produktmanager in unserer Funktion tun, muss einen Bezug zu den Zielen des Unternehmens haben. Anders ausgedrückt: Alle Aktivitäten eines Produktteams müssen sich aus den übergeordneten „Business“-Zielen ableiten.

Soweit so gut, aber wo starte ich? Wie immer: Es kommt darauf an. Zum einen auf die Größe des Unternehmens und des Produktportfolios. Zum anderen auf die Organisationsstruktur. Wenn Ihr den Rahmen zu breit fasst, besteht die Gefahr, dass die Product Strategy nicht greifbar wird. Am Beispiel von Google kann die Fragestellung sein, ob eine übergreifende oder jeweils für einzelne Produktbereiche wie Google Maps oder Google Analytics gültige Strategie den höheren Mehrwert bringt.

Solltet Ihr Euch für den Weg der Einzelstrategien entscheiden, bietet es sich an, auf der obersten „Flughöhe“ eine Vision, Mission und ein klares Set an Prinzipien (Product Principles) zu erarbeiten. Letztere beschreiben unter anderem Denk- und Arbeitsweisen und sollen einen Rahmen für einen gemeinsamen Blick auf das Gesamtprodukt schaffen.

Eine typische Organisationsform ist die Aufteilung in Geschäftseinheiten. Diese können sich durch die Art der Umsatzkanäle und/oder den Zielgruppen, wie Käufer und Verkäufer, voneinander abgrenzen. Einer der Hauptaufgaben dieser „Business Units (BU)“ ist die Entwicklung einer langfristigen Perspektive des Geschäftsbereichs in Form einer Vision, Mission und Strategie.

Letztere beschreibt beispielsweise die Erschließung neuer Zielgruppen und -märkte oder alternative Preismodelle. Der „North Star“ eines Geschäftsbereichs kann, wenn er konkret genug ist, eine hervorragende Ausgangsbasis für die Strategieentwicklung der beteiligten Funktionen wie Marketing, Vertrieb oder Produkt sein.

3. Schau‘ wo Du stehst

Eine Strategie beschreibt den Weg zu einem Ziel. Neben den reinen Fakten in Form von Metriken müssen wir unser Produkt ins Verhältnis setzen, um besser zu verstehen, wo wir stehen und wo wir hin müssen. O.k., aber zu was denn ins Verhältnis setzen? Dazu bietet sich das 3Cs Modell von Kenichi Ohmae an (The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business). Hierbei analysieren wir die drei Faktoren 1. Unternehmen (Company), 2. Markt (Competitors) und 3. Kunden (Customers) in Bezug auf unser Produkt.

Company: Beschäftigt Euch als erstes gründlich mit der für Euch relevanten Business-Strategie (siehe oben). Analysiert und fasst zusammen, an welchen Stellen das Produkt helfen kann oder muss, um die Ziele zu erreichen. Das können, wie oben beschrieben, neue Preismodelle, neue Zielgruppen oder -märkte sein, die maßgeblichen Einfluss auf Euer zukünftiges Produkt haben.

Customers: Schafft unser Produkt einen hohen Mehrwert für die Nutzer, dann wird sich das positiv auf den Geschäftserfolg auswirken. Um zu verstehen, was einen hohen Mehrwert schafft, müssen wir die Bedürfnisse unserer Zielgruppe(n) verstehen. Die strukturierteste Methode ist die Analyse der Customer/User Journey auf Basis der „Gains & Pains“ beziehungsweise der Jobs to Be Done. Sofern Ihr regelmäßig User Research betreibt, wird Euch dieser Teil leicht von der Hand gehen. Falls nicht, solltet Ihr das an dieser Stelle dringend nachholen.

Competitors: Darüber hinaus müssen wir zwei Dinge permanent im Blick haben. Zum einen die aktuellen Trends. In der schnelllebigen Tech-Welt ist das Wissen darüber, welche Technologien und Anwendungsfälle unsere Angebote beeinflussen werden, überlebenswichtig. Zum anderen die Mitbewerber. Mitbewerber sind für die strategische Betrachtung nicht nur die direkten Konkurrenten, sondern auch „Player“, die in Zukunft in Konkurrenz zu uns treten können. Ein Beispiel dafür ist Facebook. Ursprünglich als reine Social Media Plattform wahrgenommen, wird Facebook durch sein Marktplatzangebot allmählich zu einer echten Gefahr für etablierte Handelsplattformen.

4. Schau‘ wo Du hin musst

Uff, der erste Teil ist geschafft. Jetzt geht’s um die eigentliche Produktstrategie. Bevor Ihr in die Details abtaucht, solltet Ihr einen Schritt zurücktreten und gedanklich zusammenfassen, welche Schlussfolgerungen Ihr aus der Analyse für das Produkt zieht. Anders gesprochen, was ist die grobe Stoßrichtung und was wäre der sogenannte „Elevator Pitch“ dafür? Das ist insofern wichtig, als dass ein „Claim“ Euch immer wieder zum Kern Eurer Strategie bringt.

Eine unterstützende Methode, mit der ich gute Erfahrungen gemacht habe, sind Stakeholder-Interviews. Stakeholder können Vertreter anderer Funktionen oder Vertreter der Geschäftsführung sein. Bei den Interviews lernt Ihr in strukturierter Weise andere Perspektiven auf das Produkt und den Markt kennen. Das kann eine wichtige Inspirationsquelle sein und hilft Euch zudem, zukünftige Fragen und Anmerkungen zur Strategie besser zu antizipieren.

Bei dieser Art von Claim steht immer im Vordergrund, was wir mit unserer Strategie erreichen wollen (aka „Impact“). Genau hier bietet es sich an, eine sogenannte „North Star Metrik“ zu definieren. Sie hilft Euch, davon konkretere Produkt-Metriken abzuleiten und vor allem hilft sie Euch zu bewerten, wie weit Ihr auf Eurer strategischen Reise gekommen seid. Informationen zum North Star Framework findet Ihr unter anderem bei amplitude.com.

The North Star Framework is a model for managing products by identifying a single, crucial metric (the North Star Metric) that, according to Sean Ellis „best captures the core value that your product delivers to [its] customers.“

The North Star Playbook (by Amplitude)

5. Schau‘ wie Du hinkommst

Als nächstes erarbeitet Ihr die Pfeiler (aka „Building Blocks“) Eurer Strategie. Dabei ist es wichtig, auf der richtigen „Flughöhe“ zu bleiben. Building Blocks beschreiben die Felder, in denen Ihr das Produkt weiterentwickelt. Sie schaffen die Basis von der die Teams Ihre konkreten Initiativen und Roadmaps ableiten. Eine Product Strategy, die für die nächsten drei bis fünf Jahre ausgelegt ist, sollte nicht mehr als sieben bis acht dieser Building Blocks beinhalten. Ansonsten lauft Ihr Gefahr schon an dieser Stelle auf Projekt- oder gar Feature-Ebene abzutauchen.

Ein Beispiel ist der Umgang mit nativen Apps. Ein entsprechender Building Block könnte definieren, ob wir einen ausschließlich „nativen“ Weg gehen, eine 100% Abdeckung aller Funktionen in den Apps anstreben oder Apps nur für ausgewählte Anwendungsfälle entwickeln. Damit schafft Ihr wichtige Richtlinien und Rahmenbedingungen für die Teams, die daran ihre Planung in Bezug auf Prioritäten, Budget und Skills ausrichten können.

Für die Beschreibung der einzelnen Pfeiler bietet sich ein Canvas an (siehe Bild 5). Die Inhalte könnt Ihr durch ein geeignetes Workshop-Format zusammen mit den Teams erarbeiten. Dadurch stellt Ihr sicher, dass alle das gleiche Verständnis haben und ein Bezug zwischen Team-Ebene und der Strategie hergestellt wird. Hinweis: Der Bereich „Product Details“ darf nicht als Backlog verstanden werden, sondern als erste Ideensammlung, um die Themen greifbarer zu machen.

Am Ende bringt Ihr die Building Blocks entweder in eine zeitliche Reihenfolge oder definiert die jeweilige Priorität. Bei einem Format mit einer zeitlichen Reihenfolge (strategische Product Roadmap) müsst Ihr darauf achten, dass diese nicht als „Commitment“ verstanden wird. Sie ist lediglich ein Vorschlag auf Basis der Informationen, die Ihr zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung habt. Daher macht es auch keinen Sinn, die Roadmap in Quartale oder sogar Monate zu unterteilen.

6. Scheitere früh

Jetzt sind wir fertig, oder? Nö. Jetzt geht’s erst richtig los! Die Strategie muss in die Köpfe rein und muss vor allem den strengen Blicken der Stakeholder und der Teams standhalten. Das bedeutet auch, dass Ihr so früh als möglich Feedback einholt, um zu sehen, ob Ihr auf dem richtigen Weg seid (aka „fail fast“). Der frühstmögliche Zeitpunkt ist bereits nach fünf Minuten. Wie bitte? Ja. Sobald Ihr eine erste grobe Struktur für den Aufbau und das methodische Vorgehen habt, empfehle ich schon Feedback einzuholen.

In der Folge solltet Ihr Euch einen konkreten Plan machen, bei welchem Reifegrad der Product Strategy Ihr mit wem darüber sprecht. Auch müsst Ihr entscheiden, ob Ihr die Zwischenergebnisse in größerer oder in kleiner Runde zeigt. Erfahrungsgemäß ist es besser, in den ersten Terminen die Gruppe kleiner zu halten, und am Ende dann in die Breite zu gehen. Letzteres kann im Rahmen von All Hands, Brown Bag Sessions oder bei den regelmäßigen Terminen der Geschäftsführung passieren.

7. Bleib‘ am Ball

Der schlimmste Ort für eine Strategie ist die Schublade. Eine Strategie ist etwas Lebendiges und kann sich im Laufe der Zeit verändern. Daher müsst Ihr am Ball bleiben. Zum einen ist es bei allem, was Ihr tut essentiell, den Bezug zur Product Strategy herzustellen. Damit ruft Ihr Euch selbst, und was noch viel wichtiger ist, den Teams die Inhalte immer wieder ins Gedächtnis.

Des Weiteren müsst Ihr regelmäßig, am besten einmal im Quartal, die Inhalte auf Relevanz, Aktualität und Zielerreichung überprüfen. Die Welt dreht sich weiter und es ist völlig normal, dass sich die Wettbewerbssituation, die Kundenbedürfnisse oder die strategischen Vorgaben des Unternehmens ändern können.

Welche Erfahrungen habt Ihr mit Strategieentwicklung gemacht? Hinterlasst gerne einen Kommentar hier im Blog oder kontaktiert mich direkt.

Literaturtipp

Klickt, kauft und macht uns reich – unser Literarturtipp zum Thema und eine Erleuchtung, wenn es um Strategie geht:

Bild 1: Tango-Schritte in Buenos Aires von Martin Heckmann